HR如何高效鑒別人才

導(dǎo)語  面對年輕高潛層、未來領(lǐng)導(dǎo)層、中堅領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層這四大職級，復(fù)地打造了“雙S雙A”評估體系，分別制定了相對應(yīng)的具體人才評估方案。

越來越多的企業(yè)開始用大數(shù)據(jù)進(jìn)行人才甄別和管理，而非像過去一樣，僅依賴經(jīng)驗或者匯報。美世的一次調(diào)研結(jié)果顯示，86%的企業(yè)正在用或者計劃用“性格評估”和“認(rèn)知/能力評估”，82%的企業(yè)使用“文化適應(yīng)性在線評估”，還有73%的企業(yè)使用了“虛擬評估中心”。然而，當(dāng)前人才識別的現(xiàn)狀并不樂觀，根據(jù)DDI的調(diào)研總結(jié)，有四個核心原因——標(biāo)準(zhǔn)不對，維度缺失，測評方法錯誤，缺乏落地運用。

面對這種現(xiàn)狀，復(fù)地集團(tuán)探索了一套自己的人才識別和評估方式。我們建立了人才發(fā)展的IPO模型，“4+1”人才標(biāo)準(zhǔn)，以及定制化的人才測評體系

IPO模型

復(fù)地的“4+1”人才標(biāo)準(zhǔn)

人才標(biāo)準(zhǔn)的確定是選人用人的基礎(chǔ)，復(fù)地建立了自己的素質(zhì)能力模型，并基于該模型確定了“4+1”人才標(biāo)準(zhǔn)。 

“4+1”人才標(biāo)準(zhǔn)模型

Ⅰ專業(yè)與組織知識

應(yīng)用崗位JD（Job Description）解析，得出核心的知識技能結(jié)構(gòu)掌握及應(yīng)用情況。評估手段包括180度反饋、通過案例測評中心進(jìn)行觀察、360度訪談等。

Ⅱ 能力（行為）

根據(jù)復(fù)地集團(tuán)人才素質(zhì)模型，設(shè)置測評關(guān)鍵點?？赏ㄟ^素質(zhì)模型的360°測評、360°訪談，以及案例測評中心的觀察進(jìn)行評估。測評與訪談有所不同，前者主要是進(jìn)行問卷評估，后者由復(fù)地學(xué)院主導(dǎo)，對最關(guān)鍵的干系人進(jìn)行訪談。

Ⅲ 個性

以PDP（Professional Dyna-metric Programs，職業(yè)動能衡量系統(tǒng)）模型為測評點，不僅對行為特質(zhì)進(jìn)行分析，也可以實施快速的關(guān)鍵崗位建模。

Ⅳ 關(guān)鍵經(jīng)歷

根據(jù)崗位JD解析，得出關(guān)鍵經(jīng)歷情況，通過關(guān)鍵經(jīng)歷問卷和360°訪談進(jìn)行評估。

“1”：潛力

潛力評估點是根據(jù)復(fù)地集團(tuán)人才戰(zhàn)略解析而得。之前，復(fù)地使用過M6職業(yè)動機(jī)模型和集團(tuán)3Q潛力模型，現(xiàn)在則使用TalentQ的潛能評估部分。其核心是借助外部的一些測評問卷，并且通過工作過往績效分析以及特定時間分析，評估人才潛力。

復(fù)星地產(chǎn)從2016年開始轉(zhuǎn)型，采用“蜂巢城市+全球布局”的全新戰(zhàn)略打法，成為多業(yè)態(tài)、多生態(tài)的綜合體。戰(zhàn)略和理念的變革，需要公司更快、更準(zhǔn)、更創(chuàng)新地找人、選人。面對年輕高潛層、未來領(lǐng)導(dǎo)層、中堅領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層這四大職級，復(fù)地打造了“雙S雙A”評估體系（Screen+Select+Appraise+Align），分別制定了相對應(yīng)的具體人才評估方案，成效不菲。

Screen“雙層濾網(wǎng)”找到年輕高潛層

“金種子”是復(fù)地培養(yǎng)年輕人的核心項目，面向的群體包括所有優(yōu)秀的大學(xué)應(yīng)屆生。這些應(yīng)屆生潛力無限，擁有非常多的可能性，因此我們將識別和評估手段定位為“聚焦?jié)摿?，雙層濾網(wǎng)”，篩掉明確不符合要求的人選。

濾網(wǎng)一：嚴(yán)把校招入口關(guān)

校招時的把關(guān)需以“4+1”模型為基礎(chǔ)。

在專業(yè)知識方面，我們會進(jìn)行專業(yè)知識測試，其重點是知識的廣度和思維的寬度，希望年輕高潛層擁有相對廣泛的獵取。

對于關(guān)鍵經(jīng)歷的考察，我們組織了結(jié)構(gòu)化面試，更為青睞那些經(jīng)歷過社會實踐的應(yīng)屆生——他們擁有較好的領(lǐng)導(dǎo)力與潛力。

由于“金種子”是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生，資歷尚輕，我們在評估能力（行為）時還不會用到素質(zhì)能力模型，而是從中選擇6條作為考察標(biāo)準(zhǔn)，并且在面試中通過情境模擬和小組討論的形式觀察評估。

個性方面，我們采取了已經(jīng)使用較為成熟的PDP；同時，應(yīng)用Talent Q工具對金種子的潛力進(jìn)行測評。

多種評估并行

在整個金種子項目中，復(fù)地全程進(jìn)行綜合考評。

通過PDP和TalentQ等工具開展的特質(zhì)評估是考核的重要參考，但并非主要的篩選依據(jù)；導(dǎo)師評價、實踐成果、結(jié)業(yè)論文才是核心篩選依據(jù)。

最后一天，我們會舉辦答辯，測試學(xué)員是否真正達(dá)到了要求。

 

濾網(wǎng)二：培養(yǎng)中淘汰

整個培養(yǎng)過程中，每個環(huán)節(jié)都有學(xué)員被淘汰。

環(huán)節(jié)一：軍訓(xùn)

“金種子”項目的前1～2周，學(xué)員將在昆山國防園經(jīng)歷非常嚴(yán)酷的軍訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)融合了自我管理、團(tuán)隊協(xié)作、企業(yè)文化、職業(yè)素養(yǎng)、房地產(chǎn)專業(yè)分享、太極等多元素，幫助學(xué)員更加深入地了解地產(chǎn)行業(yè)，融入復(fù)地的企業(yè)文化及價值觀。軍訓(xùn)對學(xué)員身體素質(zhì)和意志力的要求很高，每隔幾天就會組織30公里的拉練，很多學(xué)員因為受不了苦而中途退出，自然被淘汰。

環(huán)節(jié)二：銷售輪崗

第二個環(huán)節(jié)是銷售輪崗——安排兩個月的銷售案場實踐，即“真的去賣房子”，加強(qiáng)學(xué)員對地產(chǎn)市場的深入理解，并能在未來工作中以客戶為中心。為了讓實踐學(xué)習(xí)更有效，學(xué)院從知識培訓(xùn)、輪崗帶教、自我反思、輔導(dǎo)溝通、學(xué)習(xí)成果考核五方面立體介入，學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。

環(huán)節(jié)三：“踩盤實踐案例學(xué)習(xí)”

在“踩盤實踐案例學(xué)習(xí)”環(huán)節(jié)，學(xué)員對商業(yè)主題、健康養(yǎng)老專題等模塊的項目踩盤實踐。他們須將理論學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合，接受評估反饋，進(jìn)一步提升實踐應(yīng)用能力。

環(huán)節(jié)四：培訓(xùn)

具體的培訓(xùn)環(huán)節(jié)主要是線上和線下相結(jié)合，包括線上討論與面授培訓(xùn)。營銷、成本、設(shè)計、財務(wù)等專業(yè)模塊啟動了行動學(xué)習(xí)課題，學(xué)員們與帶教導(dǎo)師隨時線上溝通討論，以小組形式通力協(xié)作，在兩個月內(nèi)完成挑戰(zhàn)性課題。

Select“炙熱夢想秀”選未來領(lǐng)導(dǎo)層

基于人才識別的專業(yè)角度，我們從2016年開始采用了“賽馬+委員會面試”的形式選拔未來領(lǐng)導(dǎo)者。這一形式類似TED TALK，核心目的是識人選人。

為了符合年輕人的風(fēng)格，具體的選拔方式非常活潑，從項目命名可見一斑——“炙熱夢想秀（Fervent Dream Talk，FD TALK）”，意味著在復(fù)星地產(chǎn)的平臺上，你只要擁有想法和抱負(fù)，就可以盡情展示。也許，一些人才平時無法進(jìn)入城市總的視野，得不到與集團(tuán)管理層談話的機(jī)會，FD TALK則提供了這樣的機(jī)會。

定義核心能力要求

既然以選人為核心目的，那么步是定義“選什么樣的人”，我們主要依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“三度模型”。

 

三度模型

戰(zhàn)略高度是指需要符合公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，切合公司目前的實際戰(zhàn)略問題；轉(zhuǎn)型后，復(fù)地需要具備一定的投資基因，也需要未來領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的行業(yè)廣度，對行業(yè)有比較深刻的認(rèn)識和趨勢判斷；在專業(yè)深度方面，應(yīng)具備本專業(yè)較前沿的知識水平，并且可在現(xiàn)有的專業(yè)基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。

在FD TALK中，參與者需要以TED TALK的方式呈現(xiàn)他們在三個“度”方面的能力，同時其表達(dá)的邏輯性、故事性、感染性也是考核維度之一。

漏斗式流程

FD TALK由四場初賽和一場決賽組成。為了使所有選手都發(fā)揮出個人的水平，我們在選題、內(nèi)容邏輯、呈現(xiàn)能力方面給予了很多輔導(dǎo)，以賽代訓(xùn)，提升能力。

從識別“可造之材”到輸出“可用之士”，這是一個長鏈條流程，整體好似“人才漏斗”，實現(xiàn)了O2O式的人才識別與培養(yǎng)新模式。

FD TALK的漏斗式流程

大賽初報名并獲取資格的選手有136名，經(jīng)歷了培訓(xùn)、輔導(dǎo)、初賽、決賽前培訓(xùn)之后，全國有20強(qiáng)入圍，最終賽出10強(qiáng)。初賽時臺下坐著副總裁，決賽更有總裁坐鎮(zhèn)，因此每次培訓(xùn)和輔導(dǎo)中都會有人受不了壓力而退出?？梢?，經(jīng)受考驗抗住壓力的20位選手無論是能力還是心理素質(zhì)都非常優(yōu)秀。

決賽當(dāng)天，除了總裁，幾乎所有副總裁也都到位，20強(qiáng)選手所在的城市公司老總也會被邀請列席。這一天的評審相當(dāng)嚴(yán)苛，每人在10分鐘的演講后，還需面對總裁與副總裁的提問，所有題目都和業(yè)務(wù)相關(guān)。

總結(jié)陳詞時，總裁感慨：“這一天，是我一年當(dāng)中興的一天。感謝學(xué)院用這樣的方式，讓我一下看到這么多優(yōu)秀人才。”與以往不同，這些人才并非人力資源主管自己提交的名單，而是通過自身實力脫穎而出的“可用之士”，他們展現(xiàn)出來的思維非?；钴S，足以擔(dān)當(dāng)“未來領(lǐng)導(dǎo)者”。

Appraise評鑒中心認(rèn)證中堅領(lǐng)導(dǎo)層

與“認(rèn)證”相對應(yīng)的核心項目是“銅虎培養(yǎng)項目”，我們過去在其中運用了完整的“4+1”模型，并以此為核心。然而，從2016年開始，公司在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，對項目總提出了更多能力轉(zhuǎn)變的要求。

例如，過去以開發(fā)視角為主，現(xiàn)在需要多元的投資視角；過去圍繞住宅開發(fā)項目，現(xiàn)在緊扣蜂巢城市多業(yè)態(tài)項目開發(fā)；過去關(guān)注工程管理，現(xiàn)在需要綜合管理和運營能力。由此，整個人才測評發(fā)生了思維上的轉(zhuǎn)變，從以素質(zhì)能力為核心，轉(zhuǎn)為以評鑒中心為核心。

評鑒中心（Assessment Center）的關(guān)鍵在于情景模擬，是人才評鑒中效度的綜合手段。素質(zhì)模型中的360°評估針對的是過去行為模式的次數(shù)和頻率，例如我們會問：“他之前有沒有這樣的行為表現(xiàn)？你對此會打多少分？”而評鑒中心創(chuàng)建了未來的工作場景和情境，測試你該情境中會怎樣反應(yīng)，主要針對行為模式的質(zhì)量和技巧水平。

在真正進(jìn)入評鑒中心過程之前，我們會通過測驗、問卷、訪談、書面模擬等方式準(zhǔn)備大量檔案。進(jìn)入評鑒中心之后，每個人有30分鐘時間閱讀案例，并且需要在一個半小時以內(nèi)匯報兩方面的內(nèi)容：

一方面，立足過往、考察儲能，通過學(xué)員對業(yè)務(wù)、崗位、具體問題解決及學(xué)習(xí)心得等方面的陳述，評估學(xué)員過往所儲備的專業(yè)知識與經(jīng)驗等，這是比較傳統(tǒng)的個人結(jié)業(yè)報告；

另一方面，矚目未來、評估潛力，通過一個全新的案例故事及其設(shè)問，考察學(xué)員在短時間內(nèi)分析、整合信息的能力、邏輯推理能力及跨界思考能力。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，我們所用的案例全部是正在進(jìn)行的或未來的項目，而非過往的項目。這些案例材料屬于一級保密資料，即便評委也是當(dāng)天才能知曉，選手完全沒有辦法提前準(zhǔn)備。

綜合考評中，我們調(diào)整了評分的比例權(quán)重，極大加強(qiáng)了評鑒中心的權(quán)重，降低了衡量過往儲備的維度權(quán)重。

Align關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層，轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是認(rèn)知

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層是指“城市總”這一級別，即需要變革的人群。他們的轉(zhuǎn)型升級主要從“以開發(fā)管理為主導(dǎo)”變成“以多元投資為視角”，除了關(guān)注市地產(chǎn)項目，還要關(guān)注和地產(chǎn)相關(guān)的延伸產(chǎn)品。

鑒于此，我們認(rèn)為，城市總的轉(zhuǎn)型核心不在于能力，而在于理念與認(rèn)知。如果能力缺失，我們可以為他搭配擁有相關(guān)能力的副手；如果領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知無法轉(zhuǎn)換，則公司的商業(yè)模式永遠(yuǎn)無法改變。

對于這方面的鑒別與選拔，我們采取了“戰(zhàn)略研討會+英雄之旅”這種軟硬結(jié)合的方式，聚焦于戰(zhàn)略認(rèn)同感和個人轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備度的考評，“走心”又“走腦”。

調(diào)配“存量人才”

銅虎項目已經(jīng)做到第四期，很多曾經(jīng)的學(xué)員現(xiàn)在已經(jīng)成為城市總，或者處于更高的關(guān)鍵崗位。我們將所有的銅虎學(xué)員“招回家”，開展了一天的“銅虎回家探討會”，圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行討論。

同時，我們也邀請總裁花一天的時間來看人，觀察這些城市總或“準(zhǔn)城市總”是否已經(jīng)準(zhǔn)備好，符合公司未來的發(fā)展方向。

憶往昔——“走心”環(huán)節(jié)

首先登場的是“走心”環(huán)節(jié)——憶往昔。參與者分成了四個隊，繪制個人成長時間軸，回顧復(fù)地集團(tuán)二十五年的輝煌過去。

我們希望通過回憶個人在復(fù)地成長的輝煌、挫折、失敗，喚醒參與者的情感，觀察他們還有多少激情在新的征途當(dāng)中拼搏，從而建立對未來的承諾，這是一個雙向選擇的過程。

識當(dāng)下——“走腦”環(huán)節(jié)

這是一個“走腦”的環(huán)節(jié)，完全基于戰(zhàn)略研討會的形式。參與者需討論當(dāng)下的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)問題——“遇到了怎樣的問題，可以如何破局”等，每人提出關(guān)于戰(zhàn)略的問題，并且抽簽互相回答。

同時，我們也邀請了總裁現(xiàn)場對戰(zhàn)略進(jìn)行答疑，加強(qiáng)互動。

展未來——既“走心”也“走腦”

參與者需要分組研討未來領(lǐng)導(dǎo)者的能力要素，分享對未來成功的理解。

總裁作為機(jī)動人員，可以在各個組觀察參與者對集團(tuán)未來戰(zhàn)略的理解是否到位，是否已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

整個過程中，大家談了心，談了未來，談了是否愿意繼續(xù)跟著復(fù)地向前走。這些都是平常工作中不會涉及到的交流內(nèi)容，總裁據(jù)此對于“已經(jīng)可以直接轉(zhuǎn)型”的人選有了基本判斷。