HR如何激勵員工

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     一、差異化的激勵模式

企業(yè)文化的激勵性包括七個指標：目標設(shè)定、信息傳輸、勞動分工、職業(yè)規(guī)劃、權(quán)力分配、控制機制、成功標準。企業(yè)用這些指標激勵員工保持個性化的追求，帶有強烈的文化導向特征，但與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所要求的合作性及一致性不同，企業(yè)文化的激勵性體現(xiàn)出一定的差異化與競爭性。這里涉及“差異化激勵理論”，該理論是相對于標準化激勵理論而言的，認為員工不僅是經(jīng)濟人，還是社會人和文化人，其具有身份的多重性，且每一位員工都要“扮演”多種社會角色，例如職業(yè)角色、家庭角色、組織角色等。身份與角色的不同，帶給員工的心理需求與工作動機也是不同的，從而影響到員工在企業(yè)中的行為，所以標準化激勵理論在改變沉默型員工的過程中并不適用，而企業(yè)文化的差異化激勵模式，可以設(shè)置多種不同的激勵方式，員工按照企業(yè)文化激勵性的相關(guān)指標，自由選擇合適的激勵方式，甚至還可以根據(jù)自身需求進行激勵設(shè)計，使激勵效果達到化。沉默型員工通常缺乏工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，在差異化激勵模式下，這種局面將得到有效改觀。

      二、自主管理

       員工的沉默行為屬于一種消極的、“游離”于社會角色之外的行為，通過企業(yè)文化的激勵，可以體現(xiàn)出企業(yè)對每一位員工精神需求和個性化發(fā)展的尊重，借此產(chǎn)生一種“外力”，將員工從“沉默世界”拉回到“正常世界”，強調(diào)員工可以按照規(guī)定進行自主管理，提高員工在基層崗位的“自適應(yīng)性”，從而達到控制和協(xié)調(diào)員工行為的目的。

       文化激勵性要求企業(yè)要具備包容性和開放性，形成符合員工發(fā)展的合理平臺與廣闊空間，讓員工能夠限度發(fā)揮出個人才能，獲得更多的學習機會。在這種情況下，員工能更多地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中來，得到成長與收獲，告別“沉默”，告別“信息孤島”，真正體現(xiàn)個體價值。

       沉默型員工的形成，還會牽涉到“社會交換”，當感受到企業(yè)能夠真正站在員工的立場考慮問題時，按照社會交換理論中的互惠互利原則，員工通常會從沉默中“走”出來，把企業(yè)的事情看作是自己的事情，激發(fā)出“與企業(yè)共成長”的使命感。同時企業(yè)文化的激勵性，給予員工更多的自主提升空間，需求滿足由員工自我決定，這種內(nèi)在的工作動機，讓員工把“實現(xiàn)企業(yè)目標”當作自身追求的目標，促使員工有更多的“企業(yè)公民”行為產(chǎn)生，即員工會非常關(guān)注本職工作和自身的職責范圍，一旦有不合理的問題出現(xiàn)，尤其出現(xiàn)的問題對企業(yè)利益造成危害時，員工通常不會繼續(xù)保持沉默，而是直接指出問題所在，并尋求解決的辦法。

      三、增強自我效能感

       當一名員工有意識“陷入”沉默時，就要考慮到其背后的動機，其中默許型沉默在我國企業(yè)最為常見也是最典型的。對于人類來說，影響行為的主要因素就是動機，企業(yè)員工產(chǎn)生默許型沉默的動機，一般是認為個體力量太渺小，想要靠個人改變當前的工作現(xiàn)狀，會覺得無能為力，于是就消極順從，人云亦云?；蛘呙鎸Ρ茸约郝毼桓?、權(quán)力大的人，總覺得自己地位卑微，說話分量輕，索性就閉上嘴巴，從不主動發(fā)表自身的看法和意見，避免“言多必失”的后果。

       按照社會認知理論，當員工在企業(yè)中有一定的工作經(jīng)歷，就會產(chǎn)生效能感，而且會相信自身的行為將帶來所期待的效果，這種心理給員工的行為提供了強大的動機。因此，企業(yè)應(yīng)充分利用該理論，以自我效能感的提升為手段，通過企業(yè)文化激勵性所強調(diào)的事后控制，提供給員工充分的自主性，很多事情可以讓員工“當家作主”，尊重員工的意見和想法，從而在程度上減少默許型沉默行為的出現(xiàn)。

      四、情感承諾和內(nèi)部和諧

       企業(yè)文化的激勵性對于消除員工的沉默行為有一定效果，但在激勵的過程中也應(yīng)注意一些問題。首先是員工對企業(yè)缺乏認同感時，企業(yè)是否應(yīng)該作出情感承諾。員工的認同感是指工作環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)前景等在員工心目中有較高的價值，會自覺地去支持和擁護。但在認同感缺失時，沉默型員工就會消極地保留自身觀點，逐漸與企業(yè)“疏離”。

       激勵文化有一項重要的手段就是情感承諾，這種承諾是雙向的，既有企業(yè)對員工的情感承諾，也有員工對企業(yè)的情感承諾，在大多數(shù)情況下，企業(yè)要求更多的是員工的情感承諾，包括價值目標認同、員工自豪感以及為了企業(yè)利益自愿作出犧牲和貢獻等，但企業(yè)本身很少作出情感承諾，例如幾年內(nèi)薪酬漲多少、是否有脫產(chǎn)培訓的機會、升職的概率有多大等。

      當企業(yè)的情感承諾不高時，員工的情感承諾就會持續(xù)下降，甚至對企業(yè)表現(xiàn)出漠不關(guān)心的態(tài)度，認為企業(yè)的事情跟自己無關(guān)。對于員工來說，個人的利益和發(fā)展目標得到滿足，是激發(fā)工作熱情的“源泉”，更多的員工希望雙方的情感承諾能保持一致。相關(guān)研究表明，企業(yè)文化的激勵性，能夠正向影響員工對企業(yè)的情感承諾，但其前提是企業(yè)也要作出一定的情感承諾。培養(yǎng)員工對企業(yè)的情感至關(guān)重要，這是鼓勵員工將個人成就與企業(yè)命運聯(lián)系在一起的主要途徑，企業(yè)敢于作出情感承諾，員工選擇沉默的可能性就會降低。

       其次，在強調(diào)競爭性的今天，企業(yè)是否應(yīng)該維持內(nèi)部和諧。有很多企業(yè)對外強調(diào)競爭，對內(nèi)同樣如此，部門競賽、崗位競賽、個人競爭上崗，三天一小考、五天一大考，搞得人人自危，和諧氣氛蕩然無存，員工出于自我保護的本能，總是希望與他人能保持一致，不想被貼上“落后”的標簽，于是會在暗中較勁，而且抱著“多一事不如少一事”的思想，跟自己無關(guān)的事情不插手，認為幫助了別人，等于降低了自己，競爭優(yōu)勢就會減少。良性競爭固然能促進企業(yè)的發(fā)展，但對內(nèi)過于強調(diào)競爭，反而會帶來不利的后果，甚至讓更多的員工進入沉默群體。企業(yè)文化的激勵性對員工與企業(yè)的關(guān)系非?？粗兀渥畋举|(zhì)的特征是“激發(fā)員工與企業(yè)目標的實現(xiàn)保持一致的動機”，而維持內(nèi)部和諧，有助于改善員工與企業(yè)之間的關(guān)系，從而降低自身的沉默動機。