【采購科普】作為一個采購負責人該怎樣開源節(jié)流？

編者按：無論從戰(zhàn)略上，還是從運營上，任何企業(yè)的成功，都離不開供應商。對于大多數(shù)企業(yè)而言，在供應商處的整體花費，也成了企業(yè)一項最 大的成本。顯然，供應便成了企業(yè)控制成本、提高節(jié)余的沃土。多數(shù)企業(yè)都希望在采購成本方面，大幅節(jié)約成本，以增厚企業(yè)利潤。

追求成本節(jié)約，是每一位職業(yè)采購人員工作的核心，特別對于身處采購主管、采購經理這等崗位的采購負責人來說，需要投入巨大的精力和心血。在每一個采購計劃開始之前，采購負責人須進行主觀判斷，對期望達到的成本節(jié)余進行預算。然后，他們還要做好準備，對實際實現(xiàn)的節(jié)余進行評估，并報告結果。本文對供應結余這一關鍵問題著眼，分析它的影響因素，指引采購人怎樣做到為企業(yè)開源節(jié)流。

作為一個采購負責人該怎樣開源節(jié)流？你還需徹底搞懂“供應結余”，影響企業(yè)準確衡量并實現(xiàn)供應節(jié)余的因素，主要有以下幾點。

1.須考慮采供成本控制的制度體系。

企業(yè)的財務體系，通常不會把供應環(huán)節(jié)的成本控制納入考慮范圍。因此，企業(yè)自身的制度中，哪些屬于成本節(jié)余、哪些不屬于此類節(jié)余的規(guī)定，成了影響供應節(jié)余的一個主要障礙。不合理的規(guī)定，會促生不良的企業(yè)行為。比如在我們研究的企業(yè)中，有一家總是對實現(xiàn)年度成本控制的最 小目標，施加強大的壓力。其結果是，采購人員往往會習慣性地選擇某些控制采購成本的固定項，以保住自己的飯碗。這樣一來，企業(yè)每年都能實現(xiàn)采購節(jié)余的最 低目標，但卻從未去努力追求采購節(jié)余的最 高目標。

最 大的價值增長潛力空間，恰恰存在于企業(yè)制定采購需求、列出細節(jié)的起始階段，若能此時提前對采購和供應商統(tǒng)籌協(xié)調，則能夠創(chuàng)造出重要的成本控制機會。而此時企業(yè)內跨部門的密切合作，對于正確了解企業(yè)的內部戰(zhàn)略需求、運營需求與市場供給的關系，包括兩者的長期關系和短期關系，找到行之有效的成本控制方法，至關重要。

2.市場、技術以及供應量的變化。

導致市場發(fā)生變化的各種因素，也為準確衡量供應成本帶來諸多挑戰(zhàn)。而且不同類型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價格的波動，就使得從塑料、樹脂到交通運輸?shù)日麄€供應鏈條上的價格，都深受影響。

同樣，技術進步也為許多產品和服務帶來了替代品或新的設計選擇，而產品的性能也會保持不變，甚至會帶來性能更好，價格更低，周期更短，質量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價格則是70美元。如果這種變化是由于技術更新而造成的，能否依然算作供應方面的節(jié)余？在許多企業(yè)，供應量發(fā)生變化非常普遍。的確，對普通規(guī)格的零件提出標準化要求，是一種最 為尋常的節(jié)省成本的供應策略。通過提高在單一供貨商或特選供應商處的采購數(shù)量，采購經理往往能夠大幅壓低采購的價格。

3.充分認識到累計節(jié)余的作用。

供應商的報價，通常是在以往報價水平的基礎上做出的。如果供應商的價格水平出現(xiàn)某種趨勢，比如逐年上漲，那么就很容易預測它未來的報價。如果采購經理能夠在某一年成功壓低供應價格，而由此帶來的節(jié)余實際上會一直持續(xù)到未來的價格中，即便幾年之后，價格再次恢復到原來的水繼續(xù)上漲，這種節(jié)余也是客觀的。忽視了這種價格削減帶來的年復一年的累積節(jié)余潛能，會造成對供應節(jié)余的認識不足。

比如，有一家大型農業(yè)設備制造商的采供主管想要實現(xiàn)每年3.5億美元的供應節(jié)余。但這一目標面臨著挑戰(zhàn)：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復采購的。雖然其中的許多采購項完全可以協(xié)商到一個更低的價格，但是公司的首 席執(zhí)行官和首 席財務官只愿意接受最 多一年的采購期合同。而事實上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來的供應節(jié)余，累計下來，實際上是企業(yè)計劃的年節(jié)余量兩倍還要多。

4.對供應成本節(jié)余的不完整定義會極大影響采購成本控制。

更換供應商是降低供應價格的常用的策略，但是很少有企業(yè)愿意去計算更換供應商的成本和由此帶來的風險。降低采購價格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應商的成本，額外的風險，對客戶的滿意度的影響等等，即更換供應商的總擁有成本，往往被忽略。根據一些在亞洲采購的北美企業(yè)的經驗，以上兩者完全可能相互抵消。企業(yè)為了換取更低的采購價格，往往會提高供應環(huán)節(jié)的風險，加大庫存量，支付額外的運輸成本，從而導致了更長的生產周期。

5.思考如何有效地將供應節(jié)余轉化為利潤。

供應節(jié)余在轉化為企業(yè)利潤之前，往往會消失掉，因為預算決策者們總是忍不住把供應獲得的節(jié)余用作他途——比如投到其它一些小型項目或機會中——從而避免未來的預算下降。在大多數(shù)企業(yè)中，供應節(jié)余的增長沒有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業(yè)的其它部門，因為這些部門認為自己很有必要花掉這些“節(jié)余”，而不是對預算的盈余進行匯報。

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